四川成都某飯店的會議室裡，坐在我隔壁的C先生向我抱怨，說他前一晚幾乎沒睡。
習近平上台後強力「打奢」，各級領導人開會能省則省。於是C先生這位來自杭州的媒體領導人被安排和另一位與會的領導同住一間房，就這樣聽了一整晚的打呼聲，兩眼血絲。
知道我來自台灣，他馬上問我在做些什麼工作。
我說我在媒體服務，和一群研發人員一起工作。他聽了之後更好奇了，他說他從來沒有聽過媒體還需要做研發，他在媒體工作二十多年，在他的經驗裡，所謂的媒體創新就是老闆說了說，主意和點子永遠都是上面在想在說，下面的人只能聽。
「這不好，你要能管理比你強的人，讓強人出頭，單位才會進步」，我說，研發的目的就是要讓最好的腦袋一起來工作，如果組織的智能只有老闆腦袋的高度，那組織永遠不會進步。
「但是如果我用了比我優秀的人，那他不就會把我幹掉了？」他也很坦白地說出他的憂心。
「那很好啊，培養一個好人才來接你班，你才有戰功升官，你看來年紀輕輕，總不想一輩子待在一個位子不動吧？」我提醒他。
「但是，該怎麼管理呢？我怎麼能讓表現好的人更好，同時又能讓表現不好的人可以愈來愈好？」他說單位裡表現好的永遠是那幾個人，總是累死人才卻閒死了庸才和奴才。
我明白他的意思，他所說的也幾乎是台灣每一家公司的情況，也是每個主管的挑戰。不管如何，人才、庸才、奴才都需要被激勵，要不然，情況久了之後人才也會變庸才，庸才再變成奴才，最後變成蠢材。
「那我該如何才能同時激勵所有人？」他表情急切，看來這事一直是他的痛。
我於是跟他分享一些自己的觀察和經驗。
「第一、你不能只獎勵有貢獻的人，要想辦法讓工作表現好的人去幫忙工作表現不好的人，把這件事算他們的考績，也等於培養主管。」我說，這除了可以讓他解決考績總是在前段班的人如何排名的問題，又能訓練這些人做管理，一石兩鳥。
「第二、讓考績不好的人也能看到希望，這些人也許貢獻不如前段班，但是有進步就要獎勵，讓他們能不斷成長。」我說，把這些後段班的人拉上來，才能讓團隊的整體水準提升。
「第三、更重要的，要讓每個人都能在合作中競爭，在競爭中合作，對於組織的貢獻重於個人表現。」我說，這才能讓組織的能量整體強化，而不是集中在少數人身上。
聽完我這些建議之後，C先生笑著告訴我，他這麼多年在職場裡學到的只有「棒子與胡蘿葡」，有功就獎，有過就懲。
但顯然對於一個組織的發展來說，人的挑戰不只有這些。
「是啊，人永遠是這世界最難的課題，不是嗎？」我說。
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